一位面向企业用户的服务型架构师（Cloud Archiect）的自我修养（Part-1）

一位面向企业用户的服务型架构师（Cloud Archiect）的自我修养（Part-1）

有很久没在里发文章了，今天回忆起来这里的点滴，还是存在些许感慨，陪伴了自己关键成长的那几年，此刻希望能续写关于企业级面向客户的服务型架构师的‘内功’。

我在过去的案例里，一直有提面向客户、面向同事、服务型思维、场景化思维、技术顾问型气质等等，这些都是技术岗极其强的隐匿价值，因为被业务认可的技术才是学习技术最终的归宿，否则你为何不去成为一个科研人才呢？对不：）

以下是我个人在日常工作中一些进行自我修炼的场景话题，为此我脱敏了部分更新在这里，希望与大家共勉（不喜勿碰，仅供茶话会探讨和交流）

（1）作为技术顾问型的架构师（Cloud SA），首先要清晰的分辨​机会在哪，作为超级士兵是否清楚时机？蓄力

课题一：

生产力输出：打造万物皆可销售的意识和执行力

这里点一个典型的现象，大多数思维敏捷，动作灵动的顾问型SE/SA，均会有一个健康的交流学习频率。

‘和谁切磋呢？’

‘和我们内部的产品团队~’

以产品特性、新功能角度就如何cook出符合市场发展规律、机会以及预期的解决方案。甚至说可能是已经做过的项目中发现可以‘批量’复制的机会，这都是这类人典型的特征。

课题探讨：

当解决方案ready后，第一个冲在最前面的一定是他。同时在一线的时期会不断的以PDCA的工作方式进行自我总结与团队积累，不断的去验证这个新的【可销售场景】的方案。然后对内分享打单过程，‘教育’销售和‘培训’销售主动挖掘商机共同打单。

​为何冲在一线的同时，还有不断培训平行或内部同事？​

若不死盯销售并为其培训赋能，结果就是，如下几种情况：

​1、销售内心“不懂卖个毛，别客户当小白鼠，搞砸了客户关系都没了！”​

​2、不了解这个新的解决方案/产品，交流浮在表面，无法聊到本质需求，找不到挖掘路径，浪费时间​

​3、业绩好的销售：”我不知道，没人跟我说过“​

​（2）作为技术顾问型的架构师（Cloud SA）把新产品/解决方案的每一次商机当成典型案例的工程建设 尽力

课题二：

典型案例打造：重视样板工程且cook样板工程

课题二不仅针对客户，对公司内部其他同事同样至关重要，在任何一个产品/案例拿下的时候，笔者都会被邀请到做内部赋能会议，主要对象是销售，其次是同部门的其他同事。

布道师这个称呼就相当形象的概括了这个功能【从性质上，靠近“Marketing”；从行为细节上，更靠近“技术”】

若公司cook了新的解决方案和产品，首先在对内发布试运行期间，‘老人’都会有‘拭目以待’的态度，极有可能就是帮你‘吆喝’很难，议行合一的状态。

习惯性会担心销售公司‘小白鼠’的产品，出现售后问题，就不断debug，不断测试，导致影响和客户的关系（这一点和课题一

的结论一致）

所以万事开头巨艰难，以及很多高层领导愿意重金甚至赔钱都要做一个好的典型案例（样板工程）的原因也在这里，不仅是证明

新的产品/解决方案可靠，更重要的是要做好团队内部的背书和宣贯，大致的画外音就是说：”新的产品方案没问题的，赶紧卖，卖不出去别再吐槽产品、售前无能。就是销售能力不行！！“

所以作为顾问型销售/技术顾问型角色，在被动支撑项目的同时，一定给自己留一个所在行业的项目机会的分析思考清单（主动探寻），要在产品推出新的解决方案前中期，目标客群的突破点自个儿心里就已经多少有些门道了。

至于价格、研发后台的支持，交付完成的质量，这些只要拿着业务去推动后端‘适配’你的节奏，并始终以用户为中心思考，这个

过程中产生的问题就不是问题。

如果迟迟没有落地的案子，前面所有的铺垫工作全部打水漂且产品线会在三个月后沦为‘无人无津’的产品方案。最终的结果会是

产品、售前、研发、交付全部人员被高层‘踢屁股’。

当然，有时候太用力过猛，反而效果会适得其反，大家懂我说的意思吧~~/痴笑

（3）作为技术顾问型的架构师（Cloud SA）疲于面上赋能，忽略主动赋能价值 洞察力

课题三：

​​对外（销售）对内（交付）的赋能：重视样板案例的‘子弹’价值​​

在公司内部，经常会出现销售找你安排培训任务，但具体培训效果如何，这个如果没有一个比较好的tracking

process，可能就是走个过场，将会给未来埋下重大隐患。

不舒服的声音大都来自产品、交付、运维、售前这里，因为这个事情在很多人意识里都没有，为了一次培训准备PPT等材料，还有要

陪训对象方便的时间，这个大都是下班后、周六日。这也导致很多人不喜欢给‘前线’培训的重要因素。二者，培训久了，千篇一律也会导致对培训热情下降，把培训当成一种敷衍不考虑任何培训结果。持续恶化的工作氛围，失去了关键的向上价值观和工作动力。

​​潜在隐患之一，销售会将销售营收结果不达标的因素之一归为‘培训不够专业’等原因，我就遇到过几回，人在家中坐，锅从天上​​

来。因为KPI指标你属于‘间接’承担，你无法避免别人把‘自己的不作为’用相关联的业务单元‘支撑’不够上作为主因。所以对‘赋能’二字的理解不能仅仅停留在形式上，还有多考虑几层影响，然后试着跟领导和团队表达数字和指标自己无法干预的说法。为后面合理规避莫须有的指责做好铺垫。

引申出来的话题，我们经常出现会问自己和领导，怎么才能完成好对SE的培训（sales engineer）。毕竟我们还是热爱这份工作的，不是吗？

​关键点1）售前分享一次​

​关键点2）销售复盘一次​

​关键点3）角色扮演用情景模拟再来一次​

前面两次，我们可以合并到一场会里进行（＜2小时），角色扮演我们以这样的培训看起来很耗时间，但磨刀不误砍柴工，这样培训的好处是：

​A）使能销售始终站在客户的角度去思考​

​B）当厂商过来交流时，我们会刻意了解客户会关注什么？​

​C）当被客户点到这些问题时，我们怎么应对，有何应对之策？​

​D）示范销售怎么去和客户交流（陌拜），采集自己想要的信息，并加以逻辑思考利用。​

核心目标都是希望通过培训，使能销售有的放矢，知道哪些客户、业务场景是大家共同的目标。让销售也明白核心拜访目的：需要从客户那里获得有用的信息，这样也会大量减少售前的工作量。

在日常实操过程中，售前或产品经常‘喷’销售什么项目都接，接了后就直接穿透给他们去做，信息既不完整又无提前量，除经常打乱自身的节奏外，还没有获得销售针对该项目的‘用力’点。最后相互嫌弃，内部业务分析会上互相吐槽。

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